Warum kündigen gute Mitarbeitende?
Menschen verlassen ein Unternehmen aus sehr unterschiedlichen Gründen. Aus meiner Erfahrung geht es dabei selten nur um den Lohn.
Ein Mitarbeiter kann gut verdienen und trotzdem kündigen, wenn er keinen Sinn mehr in seiner Tätigkeit sieht, schlecht behandelt wird, dauerhaft mehr Verantwortung übernehmen muss als vereinbart, übergangen wird oder keine Anerkennung erhält. Auch Konflikte im Team, Mobbing oder eine schlechte Beziehung zur Führungskraft können irgendwann dazu führen, dass jemand innerlich abschliesst.
Gleichzeitig gibt es Kündigungsgründe, die ein Arbeitgeber kaum verhindern kann. Ich habe beispielsweise gute Mitarbeitende verloren, weil sie sich selbstständig machen wollten und sich davon mehr finanzielle oder berufliche Freiheit versprochen haben. Das kann weh tun, ist aber nachvollziehbar.
Entscheidend ist, herauszufinden, weshalb jemand geht – und ehrlich zu prüfen, ob das Unternehmen diesen Grund hätte beeinflussen können.
Was bindet stärker: guter Lohn oder gutes Arbeitsklima?
Für mich ist ein gutes Arbeitsklima langfristig sogar wertvoller als ein überdurchschnittlicher Lohn. Natürlich muss die Bezahlung stimmen. Ein Mitarbeiter muss von seiner Arbeit leben können und das Gefühl haben, für seine Leistung fair entschädigt zu werden.
Aber ein hoher Lohn kompensiert auf Dauer kein Umfeld, in dem man jeden Morgen ungern zur Arbeit geht.
Mitarbeitende sollten mit ihrer Funktion, ihrem Lohn und ihrer beruflichen Situation grundsätzlich zufrieden sein. Gleichzeitig braucht es genügend Raum für das Privatleben. Eine funktionierende Work-Life-Balance ist deshalb für mich ebenfalls ein Teil der Mitarbeiterbindung.
Die Leistung muss angemessen entschädigt werden.
Menschen sollen gerne zur Arbeit kommen.
Arbeit darf nicht dauerhaft das gesamte Leben dominieren.
Ziele und Entwicklungsmöglichkeiten geben einen Grund, langfristig zu bleiben.
Fehlende Wertschätzung ist Gift für Mitarbeiterbindung
Menschen möchten wahrgenommen werden. Wer sich über längere Zeit Mühe gibt, Verantwortung übernimmt und gute Arbeit leistet, aber nie Anerkennung erhält, wird irgendwann hinterfragen, weshalb er diese zusätzliche Leistung überhaupt noch erbringen soll.
Wertschätzung bedeutet für mich dabei nicht, jeden Tag Komplimente zu verteilen. Es reicht häufig schon, gute Arbeit konkret anzusprechen, zuzuhören und Unterstützung anzubieten, wenn sie benötigt wird.
Fehlende Anerkennung kann dagegen Motivation und Bindung massiv schwächen. Im schlimmsten Fall beginnt ein frustrierter Mitarbeiter schlecht über das Unternehmen oder die Führung zu sprechen und beeinflusst damit weitere Personen im Team.
Wer nur über Wertschätzung spricht, sie im Alltag aber nicht zeigt, erreicht häufig das Gegenteil.
Freiheit und Eigenverantwortung statt Micromanagement
Micromanagement war nie meine Art der Führung. Ich möchte Mitarbeitenden möglichst viel Freiheit und Eigenverantwortung geben. Wenn Patienten zufrieden sind, die vereinbarte Arbeit korrekt erledigt wird und jemand vielleicht sogar mehr Verantwortung übernimmt, als zwingend notwendig wäre, sehe ich keinen Grund, jeden einzelnen Schritt zu kontrollieren.
Zu viel Kontrolle nimmt Menschen die Möglichkeit, selbst Entscheidungen zu treffen. Irgendwann fragen sie wegen jeder Kleinigkeit nach, weil sie Angst haben, etwas falsch zu machen. Das macht Abläufe komplizierter und kann Motivation zerstören.
Freiheit braucht allerdings einen klaren Rahmen. Gesetzliche Vorgaben, Datenschutz, Dokumentation, respektvoller Umgang und Patientensicherheit sind nicht verhandelbar.
Wenn Freiheit bewusst ausgenutzt oder dieselbe klare Regel trotz Gesprächen wiederholt verletzt wird, braucht es Konsequenzen. Vertrauen funktioniert nur, wenn beide Seiten Verantwortung übernehmen.
Ein Fehler aus meiner eigenen Führung: zu viel Nähe
Früher war ich teilweise zu stark in das Privatleben meiner Mitarbeitenden involviert. Die Beziehung wurde dadurch eher freundschaftlich als professionell.
Das fühlt sich zunächst positiv an. Problematisch wird es dann, wenn ein schwieriges Gespräch notwendig ist, Grenzen gesetzt werden müssen oder eine Konsequenz ausgesprochen werden muss. Je stärker die persönliche Freundschaft, desto schwieriger kann die notwendige Rollenverteilung werden.
Heute sehe ich das klarer: Mitarbeitende sollen mir vertrauen können. Ich möchte zuhören, unterstützen und einen sicheren Rahmen schaffen. Trotzdem würde ich meine private Zeit nicht regelmässig mit Mitarbeitenden verbringen oder bewusst Teil ihres Familienlebens werden.
Eine gute Führungskraft kann empathisch, menschlich und vertrauensvoll sein, ohne zum besten Freund des Mitarbeiters zu werden.
Weiterbildung bindet – wenn sie wirklich Entwicklung ermöglicht
Weiterbildungen können Mitarbeiterbindung fördern. Entscheidend ist aber, dass sie zur Person, zur Tätigkeit und zu den Zielen des Unternehmens passen.
Ein Kurs nur deshalb, weil man einen Benefit anbieten möchte, erzeugt nicht automatisch Bindung. Entwicklung entsteht dann, wenn ein Mitarbeiter merkt, dass er fachlich oder persönlich weiterkommt und das Gelernte im Alltag anwenden kann.
Gleichzeitig braucht nicht jeder Mitarbeiter dieselbe Entwicklung. Manche möchten fachlich besser werden, andere mehr Verantwortung übernehmen, wieder andere möchten vor allem gute Arbeit leisten und genügend Zeit für ihr Privatleben haben.
Führung bedeutet deshalb auch herauszufinden, was die jeweilige Person tatsächlich motiviert.
Oft erkennt man früh, wenn jemand innerlich kündigt
Eine Kündigung kommt nicht immer überraschend. Häufig verändert sich das Verhalten bereits vorher.
Aufgaben, die früher selbstverständlich erledigt wurden, müssen plötzlich mehrfach angesprochen werden. Die Zuverlässigkeit nimmt ab. Es entstehen mehr Ausreden, längere Pausen oder weniger Eigeninitiative. Man hat irgendwann das Gefühl, der Person kaum noch etwas zusätzlich zumuten zu können.
Solche Veränderungen sind keine Beweise dafür, dass jemand kündigen wird. Sie sind aber ein guter Grund, frühzeitig das Gespräch zu suchen.
Nicht nur einzelne Fehler betrachten, sondern Entwicklungen über Zeit.
Herausfinden, was hinter der Veränderung steckt.
Nicht bereits mit einer fertigen Erklärung ins Gespräch gehen.
Prüfen, ob und welche Veränderung sinnvoll und realistisch ist.
Sollte man einen guten Mitarbeiter um jeden Preis halten?
Nein. Zuerst würde ich herausfinden, weshalb die Person kündigen möchte.
Wenn grundsätzlich alles stimmt und beispielsweise der Lohn der entscheidende Punkt ist, kann ein Gegenangebot sinnvoll sein – vorausgesetzt, die Leistung rechtfertigt es und das Unternehmen kann es sich leisten.
Wenn jemand aber innerlich bereits vollständig abgeschlossen hat, ist es häufig zu spät. Dann kann ein Gegenangebot das eigentliche Problem nur verschieben.
Und es gibt Mitarbeitende, an denen ich bewusst nicht festhalten würde: beispielsweise wenn dieselbe wichtige Regel trotz mehrerer Gespräche immer wieder verletzt wird und keine Bereitschaft vorhanden ist, daraus zu lernen.
Jeder Mitarbeiter ist ersetzbar – genauso wie jeder Arbeitgeber ersetzbar ist. Mitarbeiterbindung darf deshalb nicht bedeuten, um jeden Preis an einer Zusammenarbeit festzuhalten, die für eine Seite oder für beide Seiten nicht mehr funktioniert.
Was ich heute unter guter Mitarbeiterbindung verstehe
Mitarbeiterbindung entsteht nicht durch einen einzelnen Benefit. Sie entsteht aus vielen alltäglichen Erfahrungen.
Faire Bezahlung, ein gutes Team, Vertrauen, Freiheit, Wertschätzung, Entwicklungsmöglichkeiten und eine Führungskraft, die zuhört und trotzdem klare Grenzen setzen kann, gehören für mich zusammen.
Das Ziel wäre, dass ein Mitarbeiter sinngemäss sagen kann: Ich arbeite gerne hier, weil ich fair bezahlt werde, genügend Freiheiten habe, tolle Kollegen habe und meine Führungskräfte verständnisvoll und fair mit mir umgehen.
Und wenn trotzdem jemand geht, gehört auch das zum Unternehmertum. Dann sollte man nicht nur enttäuscht sein, sondern reflektieren: Was können wir daraus lernen und beim nächsten Mal besser machen?
Häufige Fragen zur Mitarbeiterbindung
Ist mehr Lohn die beste Massnahme gegen Kündigungen?
Nicht automatisch. Wenn die Bezahlung das eigentliche Problem ist und die übrigen Arbeitsbedingungen stimmen, kann eine Lohnerhöhung sinnvoll sein. Bei schlechtem Arbeitsklima, fehlender Wertschätzung oder mangelnder Entwicklung löst mehr Geld das Grundproblem häufig nicht.
Wie wichtig ist Weiterbildung für die Mitarbeiterbindung?
Weiterbildung kann sehr wertvoll sein, wenn sie zur Person und ihrer beruflichen Entwicklung passt. Sie sollte aber nicht als alleinige Bindungsmassnahme betrachtet werden.
Wie viel Freiheit sollten Mitarbeitende bekommen?
So viel wie sinnvoll möglich – innerhalb klarer Grenzen. Gesetzliche Vorgaben, Datenschutz, Sicherheit, vereinbarte Aufgaben und respektvolles Verhalten bleiben verbindlich.
Sollte eine Führungskraft mit Mitarbeitenden befreundet sein?
Vertrauen und ein persönlicher Umgang sind wertvoll. Eine zu starke private Verflechtung kann jedoch schwierige Führungsgespräche und notwendige Entscheidungen erschweren.
Wann sollte man einen Mitarbeiter gehen lassen?
Wenn die Zusammenarbeit trotz Gesprächen dauerhaft nicht funktioniert, wichtige Regeln wiederholt verletzt werden oder die Person selbst klar abgeschlossen hat, kann eine saubere Trennung sinnvoller sein als der Versuch, die Zusammenarbeit um jeden Preis aufrechtzuerhalten.
Gute Mitarbeitende bleiben nicht wegen eines Benefits.
Sie bleiben dort, wo Leistung gesehen wird, Vertrauen vorhanden ist, Entwicklung möglich bleibt und Führung gleichzeitig menschlich und klar ist.