Psychologische Sicherheit bedeutet für mich nicht Konfliktfreiheit
Ich verstehe darunter nicht, dass im Team immer Harmonie herrschen muss oder dass niemand kritisiert werden darf.
Im Gegenteil: Ein funktionierendes Team muss auch unangenehme Dinge ansprechen können.
Mitarbeitende sollen sagen dürfen, wenn sie mit einer Entscheidung nicht einverstanden sind, wenn ein Prozess nicht funktioniert oder wenn ein Fehler passiert ist.
Entscheidend ist für mich, dass das Gespräch sachlich und respektvoll bleibt.
Psychologische Sicherheit bedeutet für mich, dass Kritik und Fehler Platz haben, ohne dass daraus sofort eine persönliche Eskalation entsteht.
Menschen machen Fehler – entscheidend ist der Umgang damit
Fehler sind normal.
Für mich gibt es zwei Wege, wie ich einen Fehler gutheissen kann: Entweder der Mitarbeiter kommt zu mir und spricht ihn offen an, oder er lernt daraus und macht denselben Fehler nicht wieder.
Beim ersten Mal interessiert mich vor allem die Lösung.
Ich möchte verstehen, was passiert ist, weshalb es passiert ist und wie wir verhindern können, dass sich derselbe Fehler wiederholt.
Ich schreie dabei nicht herum. Natürlich sage ich meine ehrliche Meinung, aber ich versuche, sachlich und respektvoll zu bleiben.
Je sachlicher man bleibt, desto eher kann man aus der Situation etwas lernen.
Dreimal derselbe Fehler ist für mich ein No-Go
Psychologische Sicherheit bedeutet für mich nicht, dass Fehler beliebig oft ohne Konsequenzen wiederholt werden dürfen.
Ein einmaliger Fehler ist menschlich.
Wenn derselbe Fehler aber immer wieder passiert, obwohl er bereits besprochen und verstanden wurde, verändert sich die Situation.
Spätestens beim dritten Mal habe ich deutlich weniger Verständnis.
Dann geht es nicht mehr nur um einen Fehler, sondern um Lernfähigkeit, Verlässlichkeit und Verantwortung.
Für mich gehören Sicherheit und Konsequenz deshalb zusammen.
Wenn ich Kritik verlange, muss ich sie selbst auch aushalten können
Ich bin nicht Gott.
Auch ich kann Fehler machen und muss Kritik einstecken können.
Wenn ein Mitarbeiter recht hat, dann kann ich das anerkennen. Und wenn ich falsch lag, kann ich mich auch entschuldigen.
Ich finde das sogar wichtig, weil solche Situationen zukünftige Gespräche einfacher machen.
Wenn ich von meinen Mitarbeitenden verlange, Fehler einzugestehen und Kritik anzunehmen, muss ich dasselbe liefern.
Glaubwürdigkeit entsteht auch dadurch, dass eine Führungskraft eigene Fehler eingestehen kann.
Meine Grenze liegt beim Respekt
Ich unterscheide klar zwischen Kritik, die jemanden oder ein Unternehmen weiterbringt, und Kritik, die einfach unkontrolliert aus Emotionen heraus abgeladen wird.
Beides ist nicht dasselbe.
Meine Grenze liegt beim Respekt.
Das gilt für den Umgang mit Mitarbeitenden, aber auch für Inventar, interne Prozesse und Vereinbarungen.
Wenn diese Grenze bewusst überschritten wird, werde ich deutlich weniger verständnisvoll.
Psychologische Sicherheit darf nicht mit Narrenfreiheit verwechselt werden.
Andere Meinungen und Einwände dürfen ausgesprochen werden.
Entscheidend ist, daraus zu lernen und Verantwortung zu übernehmen.
Persönliche Angriffe, respektloser Umgang oder bewusste Grenzüberschreitungen akzeptiere ich nicht.
Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass jedes Verhalten folgenlos bleibt.
Lob vor dem Team – sensible Themen unter vier Augen
Ich lobe Mitarbeitende gerne auch vor dem Team.
Wenn jemand etwas gut gemacht hat, sehe ich keinen Grund, das nicht offen anzuerkennen.
Bei Kritik oder persönlichen Themen gehe ich anders vor.
Alles, was nicht das ganze Team betrifft, gehört für mich grundsätzlich in ein Vieraugengespräch.
Nur wenn ein Thema tatsächlich das ganze Team angeht, bespreche ich es auch gemeinsam.
Das hat für mich mit Respekt zu tun. Nicht jedes Problem muss öffentlich gemacht werden.
Wenn Führung emotional eskaliert, wird das Gespräch schnell unbrauchbar
Ich habe Situationen beobachtet, in denen eine Führungskraft aggressiv reagierte.
Die Reaktion des Mitarbeiters war ebenfalls aggressiv und die Situation eskalierte sehr schnell.
Ab diesem Moment hatte konstruktive Kommunikation kaum noch Platz.
Deshalb versuche ich selbst, auch dann die Kontrolle zu behalten, wenn mich etwas emotional trifft.
Ich bin natürlich auch nur ein Mensch und werde nicht immer völlig emotionslos reagieren.
Aber für mich ist es die Verantwortung der Führungskraft, nicht zusätzlich Öl ins Feuer zu giessen.
Dann verteidigt jeder nur noch sich selbst.
Warum offene Fehlerkultur auch für Patienten und Unternehmen wichtig ist
Gerade in einer Therapiepraxis können Fehler direkte Auswirkungen haben.
Wenn ein Therapeut einen Fehler macht und offen damit umgeht, kann man die Situation gemeinsam anschauen und korrigieren.
Dem restlichen Team muss das nicht automatisch etwas angehen.
Problematisch wird es dann, wenn Fehler verschwiegen werden und sich wiederholen.
Wenn sich ein Patient meldet, erfahren wir es spätestens dann.
Wenn sich ein Patient aber nicht meldet und derselbe Fehler regelmässig vorkommt, kann daraus ein echtes Unternehmensproblem entstehen.
Das kann den Ruf schädigen, Vertrauen kosten und letztlich auch Umsatz beeinflussen.
Deshalb ist mir eine offene Fehlerkultur lieber als eine Kultur, in der Mitarbeitende Fehler verstecken, weil sie Angst vor der Reaktion der Führung haben.
Ich wähle immer die unangenehme Wahrheit
Wenn ich wählen muss zwischen einer unangenehmen Wahrheit und einer angenehmen Lüge, nehme ich immer die unangenehme Wahrheit.
Eine Wahrheit kann unangenehm sein, aber man kann mit ihr arbeiten.
Man kann etwas verändern, einen Fehler korrigieren oder eine Entscheidung überdenken.
Eine angenehme Lüge fühlt sich vielleicht im ersten Moment besser an, bringt aber niemanden weiter.
Nur wenn Probleme ausgesprochen werden, kann sich ein Mitarbeiter, ein Team oder ein Unternehmen weiterentwickeln.
Fazit: Sicherheit entsteht durch Offenheit und klare Grenzen
Psychologische Sicherheit bedeutet für mich nicht, dass jeder alles sagen und machen kann.
Sie bedeutet, dass Fehler, Kritik und unangenehme Wahrheiten Platz haben, ohne dass Menschen sofort Angst vor einer emotionalen Eskalation haben müssen.
Gleichzeitig bleiben Respekt, Verantwortung und Konsequenzen wichtig.
Ein Mitarbeiter darf mir widersprechen. Er darf einen Fehler machen. Er darf auch Kritik an mir äussern.
Aber genauso erwarte ich, dass respektvoll kommuniziert, aus Fehlern gelernt und Verantwortung übernommen wird.
Wenn ich Offenheit von meinen Mitarbeitenden verlange, muss ich sie selbst vorleben.
Häufige Fragen
Was bedeutet psychologische Sicherheit im Team?
Für mich bedeutet sie, dass Mitarbeitende Fehler, Kritik und Probleme ansprechen können, ohne Angst vor einer emotionalen Eskalation haben zu müssen. Respekt und klare Grenzen bleiben trotzdem bestehen.
Dürfen Mitarbeitende ihre Führungskraft kritisieren?
Ja. Wenn ich von Mitarbeitenden Kritikfähigkeit erwarte, muss ich sie selbst ebenfalls haben. Entscheidend ist, dass Kritik konstruktiv und respektvoll geäussert wird.
Wie sollte eine Führungskraft auf einen Fehler reagieren?
Beim ersten Fehler würde ich die Situation lösungsorientiert anschauen: Was ist passiert, warum ist es passiert und wie verhindern wir eine Wiederholung? Wiederholt sich derselbe Fehler mehrfach, braucht es für mich deutlich mehr Konsequenz.
Bedeutet psychologische Sicherheit, dass es keine Konsequenzen geben darf?
Nein. Offenheit und Sicherheit bedeuten nicht Narrenfreiheit. Respekt, Verantwortung, Prozesse und klare Vereinbarungen müssen eingehalten werden.
Soll Kritik vor dem ganzen Team stattfinden?
Für mich grundsätzlich nur dann, wenn das Thema tatsächlich das ganze Team betrifft. Persönliche Kritik oder individuelle Probleme bespreche ich unter vier Augen.
Lieber eine unangenehme Wahrheit als eine angenehme Lüge.
Offenheit bringt ein Unternehmen weiter – solange sie mit Respekt, Verantwortung und Konsequenz verbunden bleibt.